Acht Regeln für erfolgreiche Innovationen im FMCG-Bereich

Jede Studie aus der Vergangenheit, die zu ergründen versucht, warum manche Marken erfolgreich sind und andere nicht, und jede Studie über die Zukunft, die versucht, mögliche Wachstumshemmnisse und die verfügbaren Lösungen vorherzusehen, stellt letztendlich meist die Innovation in den Mittelpunkt ihrer Schlussfolgerungen und Aktionspläne. Es ist wahr: Innovation ist einer der wichtigsten Hebel, die uns für Wachstum zur Verfügung stehen. Das muss so oft wie nötig wiederholt werden, denn Innovation ist teuer und schwierig, und wir müssen sicher sein, dass wir tatsächlich in Innovation investieren. Ja, wir können ohne Innovation wachsen, und gleichzeitig führt Innovation nicht immer zwangsläufig zu Wachstum, aber sie erhöht die Wahrscheinlichkeit deutlich. Und genau das ist unsere Aufgabe: die strategischen Situationen zu suchen, in denen unsere Marke die größten Wachstumschancen hat.

Anhand von Daten lässt sich belegen, dass eine erfolgreiche Innovation in der Regel entscheidende Auswirkungen auf Märkte und Marken hat. Tatsächlich verzeichnen die innovativsten Branchen ein doppelt so hohes Wachstum wie die weniger innovativen, doch der größte Gewinn geht – zu Recht – an die innovativen Marken selbst, die sechsmal schneller wachsen als ihre nicht innovativen Konkurrenten. Diese Schlussfolgerung und die Überlegungen, die wir hier teilen, sind Teil des kürzlich erschienenen Buches „Decálogo de la innovación exitosa“, das eine Analyse von 600 realen Innovationen enthält, die im letzten Jahrzehnt auf dem spanischen Markt eingeführt wurden. Es handelt sich um eine tiefgreifende und gründliche Arbeit, die sich mit Innovation auseinandersetzt und gleichzeitig die Merkmale erfolgreicher Innovationen aufzeigt, von denen wir lernen oder uns zumindest inspirieren lassen können.

Doch die richtige Strategie besteht nicht darin, innovativ zu sein, sondern erfolgreich innovativ zu sein, und dieser kleine Unterschied macht den entscheidenden Unterschied in der Schwierigkeit aus, dies zu erreichen. Nur 20 % der Produkteinführungen im Konsumgüterbereich können als erfolgreich angesehen werden. Das ist ein geringer Prozentsatz, was bedeutet, dass immer weniger Risiken bei Neueinführungen eingegangen werden, was die Misserfolgsquote tendenziell noch weiter erhöht und die Marken in einen Teufelskreis mit verheerenden Folgen zieht.

Erfolgreiche Innovationen weisen gemeinsame Merkmale auf, die sich in acht goldenen Regeln zusammenfassen lassen, die den entscheidenden Unterschied ausmachen.

Es muss etwas Neues und Authentisches bieten. Neuheit ist die wichtigste Voraussetzung für Innovation. Es bedarf eines authentischen Produkts, das zur Lösung eines Problems oder zur Befriedigung eines Bedarfs beiträgt, den bestehende Produkte nicht abdecken. Das mag wie eine Selbstverständlichkeit klingen, doch die überwiegende Mehrheit der Produkte, die auf den Markt gebracht werden, ist nicht neu, und schlimmer noch: Der Verbraucher empfindet sie nicht als neu oder relevant. Wirklich innovativ zu sein ist sehr schwierig, aber der Gewinn, wenn wir es schaffen, ist sehr groß.
Sie sollten zielgerichtet sein. Die besten Innovationen sind diejenigen, die von allen Zielgruppen angenommen werden, aber mit einer klaren Botschaft für eine bestimmte Verbrauchergruppe oder einen bestimmten Nutzen entwickelt wurden. Beispiele wie laktosefreie Milch oder pflanzliche Getränke belegen dies.
Sie müssen sich finden. Es ist entscheidend, dass das Produkt bereits bei seiner Markteinführung gut im Handel vertreten ist. Tatsächlich besteht ein direkter Zusammenhang zwischen dem Vertriebsanteil des innovativen Produkts und seinen Erfolgschancen, wobei diese ab einem Vertriebsanteil von 60 % sehr hoch sind. Die Schwierigkeit dieser Prämisse liegt darin, dass es gerade in der Anfangsphase eines neuen Produkts am schwierigsten ist, vom Vertrieb die so begehrte Nische im Regal zu erhalten. Die Strategien einiger der wichtigsten spanischen Einzelhändler halten Innovationen von den Regalen fern, was zu einem entscheidenden Fehler im Markteinführungsprozess führt. Ohne Vertrieb gibt es kaum Erfolgsaussichten. Die Lösung dieses Problems erfordert zwangsläufig, dass wir die Sichtweise des Einzelhändlers in unserem Prozess immer besser verstehen und einbeziehen. Und wir müssen dem Einzelhändler erklären und ihn davon überzeugen, dass es für die Branche notwendig ist, Innovationen zu fördern, denn letztendlich profitieren alle davon.
Sie müssen sichtbar sein. Alle Bemühungen rund um die Markteinführung sind vergeblich, wenn der Verbraucher das innovative Produkt im Regal nicht sehen kann. Der Einsatz von Verpackungen und Kommunikationselementen im Laden ist von entscheidender Bedeutung, bevor man groß angelegte Kampagnen über Werbung oder andere Kommunikationskanäle startet. In einem Laden präsent zu sein ist nicht dasselbe wie verfügbar zu sein – im Sinne, wie es Byron Sharp in seinem großartigen Werk geprägt hat.
Sie sollten vielseitig sein. Die erfolgreichsten Innovationen kombinieren verschiedene Wachstumsfaktoren, wie zum Beispiel, dass sie gesund und schmackhaft oder gleichzeitig praktisch und gesund sind. Die Verbraucher werden immer anspruchsvoller und möchten alle ihre Anforderungen in einem einzigen Produkt vereint sehen.
Dass sie unterstützt werden. Damit Innovationen Einzug in die Haushalte halten, sind Investitionen erforderlich, um das Produkt von Anfang an zu fördern, beispielsweise durch Werbung oder Verkaufsförderung. Zudem muss diese Unterstützung langfristig tragfähig sein. Dies ist eine weitere naheliegende Erkenntnis, die jedoch nicht so häufig umgesetzt wird, wie man meinen könnte.
Sie müssen einen Mehrwert bieten. Es reicht nicht aus, einfach nur Umsatz zu generieren. Dieser muss gegenüber dem Umsatz der Muttermarke einen Mehrwert darstellen. Andernfalls besteht die Gefahr der Kannibalisierung, und das Endergebnis wird nicht rentabel sein. Kurz gesagt: Das innovative Produkt muss einen Mehrwert bieten.
Sie sollten das Angebot aufwerten. Innovation erfordert hohe Investitionen, und die einzige Möglichkeit, sie rentabel zu machen, besteht darin, einen höheren Preis als bei etablierten Produkten zu verlangen. Es mag beängstigend sein, Produkte zu einem höheren Preis auf den Markt zu bringen, insbesondere in Zeiten wie diesen, aber die Verbraucher sind bereit, diesen Aufpreis zu zahlen, wenn die Innovation echt ist und ihnen einen Mehrwert bietet.

Innovation als Mittel und nicht als Selbstzweck

Die Bedeutung von Innovation ist so groß, dass Marken manchmal vergessen, dass das Ziel eines Strategieplans nicht die Innovation an sich sein darf, sondern dass sie lediglich ein Instrument zur Erreichung der festgelegten Ziele ist. Ein sehr wirkungsvolles Instrument, aber auch ein komplexes und kostspieliges, wie wir bereits gesehen haben. Deshalb muss eine erfolgreiche Innovation effizient sein, was bedeutet, dass man wenige, aber gut durchdachte, gut geplante und von Anfang an gut unterstützte Versuche unternimmt. Nach der Einführung ist es unerlässlich, diese zu überwachen und über Reaktionspläne zu verfügen. Bereits nach drei Monaten lassen sich 80 % der Innovationen mithilfe von Benchmarking-Tools als Erfolge oder Misserfolge identifizieren.

Parallelen zum Scheitern anhand historischer Fakten

In diesem Buch setzen wir uns mit den Gründen auseinander, die zum Scheitern von Innovationen führen, und ziehen dabei Parallelen zu den Ursachen, die bestimmte historische Ereignisse zum Scheitern gebracht haben. All diese Misserfolge hätten vermieden werden können, wenn bestimmte Faktoren berücksichtigt worden wären.

So war es auch bei der Tragödie am Everest im Jahr 1996. Die Expedition hätte umkehren müssen, bevor sie den Gipfel erreichte – gemäß allen Regeln und Lehren, die die Expeditionsleiter angesichts des Verlaufs der Ereignisse gesammelt hatten und von denen sie selbst schon hunderte Male berichtet hatten. Doch die bis dahin unternommenen Anstrengungen, die sogenannten „sunk costs“, überwogen die Entscheidung, weiterzumachen, und diese Entscheidung erwies sich als fatal. Diese Situation tritt auf, wenn ein enormer Druck auf bestimmte Projekte lastet und wenn die Teamdynamik Vorrang vor dem individuellen Urteilsvermögen hat.

Eine weitere Lehre lässt sich aus der Challenger-Katastrophe von 1986 ziehen. Ein Bauteil entsprach nicht den in den Protokollen geforderten Qualitätsstandards, doch anstatt es auszutauschen – was kompliziert gewesen wäre –, wurden die Protokolle geändert und man versuchte, das tatsächliche Risiko durch allzu optimistische Argumente und Analysen herunterzuspielen. So redete sich das verantwortliche Team schließlich selbst die Sicherheit des Starts ein, und das Ergebnis war die Explosion des Raumfähren. Selbsttäuschung ist oft ein fester Bestandteil des Innovationsprozesses und liegt vielen Misserfolgen zugrunde. Es ist wichtig, diese Tatsache zu berücksichtigen und sie zu klären, bevor die endgültige Entscheidung über den Start getroffen wird.

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