Wie sich der Vorteil verschiebt

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Der Vorsprung schwindet, wenn Innovationen das Bild verändern, das die Menschen von einer Marke haben, ohne dass sich der Absatz verändert. Eine Marke kann zwar weiterhin im Warenkorb präsent sein, doch gleichzeitig vom Standardprodukt zum optionales Produkt, vom Ankerprodukt zum Zusatzprodukt werden. Diese Verschiebung ist leicht zu übersehen, da sie oft in einer Wachstumsphase stattfindet.

Wir wissen, dass ein Wettbewerbsvorteil selten innerhalb eines einzigen Quartals verschwindet. Doch diese Entwicklung schleicht sich ein, weil Marken zwar weiterhin verkaufen können, ihre Rolle im Alltag jedoch immer kleiner und bedingter wird und sie zunehmend der nächsten Marktumwälzung ausgesetzt sind.

Diese Tendenz zeigt sich am deutlichsten, wenn man Innovation anhand des Verhaltens und nicht anhand der Verkaufszahlen bei der Markteinführung betrachtet. Eine Markteinführung kann in der ersten Verkaufsphase erfolgreich erscheinen und dennoch den langfristigen Wettbewerbsvorteil schwächen, denn die entscheidende Frage lautet nicht einfach: „Hat es sich verkauft?“. Die klügere Frage ist: „Was hat es verändert?“ – innerhalb des Produktangebots oder der Kategorie. Unsere Analyse von 400 Markteinführungen liefert überzeugende Antworten auf diese Frage.

Größe kann Veränderungen verstärken, ohne die Richtung zu verbessern

Die erste unangenehme Wahrheit ist, dass der Umfang einer Markteinführung nicht darüber entscheidet, ob Innovation einen Wettbewerbsvorteil schafft oder ihn lediglich neu ordnet.

Betrachtet man die Daten zu Markteinführungen, so reicht die Kategorieinkrementalität von etwa -40 % bis +40 % des Umsatzes bei der Markteinführung, während der „gewonnene Marktanteil“ zwischen knapp 0 % und etwa 6 % liegt. Diese Spannen überschneiden sich. In der Praxis können große Markteinführungen stark additiv, mäßig additiv, neutral oder aktiv disruptiv wirken; dasselbe gilt für kleine Markteinführungen. Der Umfang verstärkt die Auswirkungen einer Idee. Er verbessert jedoch nicht deren Übereinstimmung mit dem Einkaufsverhalten der Menschen.

Hier beginnt die Abdrift. Und sie kann unbemerkt bleiben, zumindest eine Zeit lang. Die Teams feiern den Start, weil die Zahlen beruhigend aussehen, während die Verhaltenssignale in die falsche Richtung weisen.

Die interne Umverteilung ist der Driftmechanismus

Wenn die Leistung nachlässt, liegt das häufig an einer internen Umverteilung.

Die Daten zeigen, dass die Kannibalisierung mit zunehmender Markengröße stark ansteigt. Bei Marken mit einem Marktanteil von 0–5 % innerhalb ihres Wettbewerbsumfelds stammen in der Regel rund 12 % der Umsätze bei Markteinführung aus dem eigenen Portfolio. Bei einem Marktanteil von 5–10 % steigt dieser Anteil auf 32 %; bei 10–30 % erreicht er 47 %; bei über 30 % liegt er bei fast 59 %.

Das muss nicht unbedingt eine schlechte Nachricht sein. Eine gewisse Neuausrichtung des Sortiments ist unvermeidlich. Das Risiko entsteht jedoch, wenn die Umverteilung zur dominierenden Quelle des „Erfolgs“ wird, da sie verändert, welche Rolle die Marke im Leben der Verbraucher spielt. Die Kaufhäufigkeit verlagert sich innerhalb des Sortiments – die Hierarchie der Marke verschiebt sich. Ein ehemaliges Kernprodukt wird zur zweitrangigen Wahl. Der Wettbewerbsvorteil schwindet, auch wenn das Geschäft weiter wächst.

Sinn finden

Der Trend wird auch davon geprägt, wo Innovationen ihre ersten Käufer finden.

Wenn eine Markteinführung stärker auf rein transaktionsorientierte Kanäle setzt, bei denen der Einkauf von Preis, Sonderangeboten und Schnelligkeit bestimmt wird, beginnen die Käufer, die Marke anhand dieser Kriterien zu bewerten. Das Produkt wird zu etwas, das man kauft, weil es gerade praktisch ist oder ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bietet, und nicht, weil es eine klare, dauerhafte Rolle im eigenen Alltag spielt. Das bedeutet, dass die Marke zwar im Repertoire verbleibt, aber leichter zu ersetzen ist und nicht mehr als Anker fungiert.

Die Erkenntnisse sind eindeutig: Die Positionierung im Vertriebskanal prägt die Rolle der Marke im Verbraucherverhalten. Sie kann den Zweck der Marke unterstreichen oder die Käufer dazu bringen, sie als situationsabhängige, preisorientierte Wahl zu betrachten.

Neue Bedürfnisse verhindern eine Isolation

Eine der effektivsten Methoden, um eine Abdrift zu vermeiden, besteht darin, über den gewohnten Wettbewerbsrahmen der Marke hinauszuschauen.

Innovationen, die einem neuen Verbraucherbedürfnis gerecht werden, können das Verhaltensspektrum der Marke erweitern, wodurch der Sog der internen Umverteilung verringert und die Gefahr vermieden wird, immer härter um dieselben Momente zu konkurrieren.

Innovationen, die sich im Rahmen bekannter Vergleichsgrößen bewegen, verschärfen in der Regel den Wettbewerb, ohne neue Kaufargumente zu schaffen, wodurch die Marke leichter ins Abseits geraten kann, wenn sich die Gewohnheiten verfestigen.

Genau hier unterschätzen Marken das Problem oft. Drift bedeutet nicht, dass sich die Kunden gegen eine Marke wenden müssen. Es geht vielmehr darum, wie die Marke aus dem Blickfeld gerät und an Bedeutung verliert.

Die Marktdurchdringung stärkt die zentrale Stellung im Repertoire

Die zentrale Stellung im Repertoire bleibt gewahrt, solange Marken weiterhin neue Käufer für den unvermeidlichen „undichten Eimer“ gewinnen. Verlangsamt sich die Neukundengewinnung, ist die Marke zunehmend auf bestehende Käufer angewiesen, um das Absatzvolumen aufrechtzuerhalten; das Repertoire wird älter, enger und weniger aktuell. Der Wettbewerbsvorteil mag zwar weiterhin stabil erscheinen, stützt sich jedoch zunehmend auf weniger Verhaltenssäulen. Das ist eine Abdrift.

Die Daten aus der Markteinführungsphase untermauern dies eindeutig: Eine zunehmende Marktdurchdringung stärkt die zentrale Stellung im Repertoire. In der Konsolidierungsphase wird diese Beziehung sowohl zu einem Warnsignal als auch zu einer Chance, da sie aufzeigt, inwieweit die Marke von ihrer bestehenden Kundenbasis abhängig wird.

Bei den Getränken ist eine Tendenz zur Zurückhaltung zu beobachten, während die Maßnahmen verschärft werden

Im Getränkebereich lassen sich Trends besonders gut erkennen, da diese Branche derzeit einen Wandel der Konsumgelegenheiten und einen sich verschärfenden Wettbewerb erlebt.

Seit 2019 ist die Zahl der Anlässe für den Alkoholkonsum um 1 Milliarde zurückgegangen, während die Zahl der Anlässe für den Konsum von Heißgetränken und Erfrischungsgetränken um 3,8 Milliarden gesunken ist. Da es im Laufe des Tages weniger Anlässe gibt, um die es geht, gehen die Verbraucher einen einfacheren Weg. Ein durchschnittlicher Haushalt kauft nun 7,9 Getränkesortimente – gegenüber 8,6 im Jahr 2021 – und 33 Marken statt 40.

Diese Verschärfung schränkt die Auswahl nicht ein, sondern verändert lediglich die Rahmenbedingungen. Wie sieht das konkret aus? Es kommt zu Überschneidungen, da sich die Rollen vermischen. Im Gastronomiebereich werden alkoholfreie Getränke zunehmend neben alkoholischen Getränken angeboten; bei jedem dritten Konsum von alkoholfreien Getränken in Gaststätten trinkt der Gast zusätzlich ein alkoholisches Getränk. Trotz insgesamt geringerer Besucherzahlen ist der Ausschank von alkoholfreien Getränken in diesen Lokalen im Vergleich zu 2019 um rund 300 Millionen gestiegen.

Für Marken ist dies ein Umfeld im Wandel. Es gibt weniger Spielraum für gewohnheitsmäßige Wiederholungen, während der Druck auf eine klare Rollenverteilung zunimmt. Auf den ersten Blick bleibt die Marke präsent, doch bei genauerem Hinsehen wird deutlich, dass sie ihren früheren Status als zentraler Bestandteil der Routine verliert.

Auf Wegweiser achten

Die Anzeichen deuten auf die praktischen Warnsignale einer Vorteilsverschiebung hin: Skalierung ohne schrittweises Wachstum, zunehmende interne Umverteilung bei wachsenden Marken, Kanalentscheidungen, die die Bedeutung neu definieren, Innovationen, die sich auf vertraute Vergleiche beschränken, und eine Rekrutierung, die sich verlangsamt, da die Basis zunehmend in sich geschlossen wird.

Diese Phase ist wirtschaftlich wichtig, weil sie ein Gefühl der Sicherheit vermittelt. Das Wachstum kann sich fortsetzen. Die Teams können zuversichtlich bleiben. Doch die Verhaltenssignale erzählen eine andere Geschichte darüber, was zunehmend leichter zu ersetzen ist.

Abweichungen sind messbar. Sie sind beherrschbar. Und genau hier haben die meisten Marken noch den größten Handlungsspielraum, da sich Routinen noch nicht zu einer neuen Normalität verfestigt haben.

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