Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme. Kantar Worldpanel möchte Marken auf ihrem Weg vom „Produktvorteil“ zum „Markenvorteil“ als enger Partner begleiten.
Vom Kinohit „Ne Zha“ zu Jahresbeginn über DeepSeek, das die Welt der künstlichen Intelligenz revolutionierte, bis hin zu den weltweiten Turbulenzen in den Lieferketten, die durch die neuen Zollbestimmungen ausgelöst wurden – der Start ins Jahr 2025 war voller dramatischer Ereignisse. 2025 ist das Abschlussjahr der „Made in China“-Strategie. Nach zehn Jahren intensiver Entwicklung hat sich „Made in China“ grundlegend gewandelt: Die Produktqualität kann nicht nur mit Importwaren mithalten, sondern diese sogar übertreffen.
In unserem kürzlich veröffentlichten„Bericht über Konsumgüter des ersten Quartals 2025“(zum Herunterladen bitte auf den Text klicken) sticht eine Zahl besonders hervor: Die Nachfrage der chinesischen Verbraucher nach einheimischen Konsumgütern steigt kontinuierlich an, was die wachsende Identifikation der Verbraucher mit einheimischen Produkten widerspiegelt. Das derzeitige makroökonomische Umfeld bietet chinesischen Marken geradezu eine einmalige Entwicklungschance. Es wird erwartet, dass sich das Wachstumspotenzial chinesischer Marken in den nächsten drei bis fünf Jahren weiter vergrößern wird.
Der 10. Mai 2025 ist der 9. chinesische Markentag. Aus diesem Anlass möchten wir den chinesischen FMCG-Marken (insbesondere kleinen und mittleren Marken) drei Empfehlungen geben:
I. Aufbau einer Markenprämienkraft
Derzeit werben chinesische Marken in vielen Produktkategorien nach wie vor mit erschwinglichen Preisen und weisen im Vergleich zu internationalen Marken eine geringere Preismacht auf. Einige chinesische Marken haben sich jedoch vom „Preiswettbewerb“ gelöst und durch „Elemente der östlichen Kultur“ erfolgreich eine Differenzierung erreicht, die bei der lokalen Bevölkerung Anklang findet. So hat beispielsweise die Parfümmarke Wenxian eine „Zen-Cool“-Ästhetik in den Mittelpunkt gestellt und setzt auf eine komplett schwarze, minimalistische Verpackung sowie von Bronzegefäßen inspirierte Duftaccessoires.und hat als erste die Parfümreihe „Night Temple“ auf den Markt gebracht, die mit einem hohen Parfümkonzentrat das sensorische Erlebnis steigert. Die Marke hat zudem in Shanghai einen „Night Temple“-Concept-Store eröffnet, der immersive Duftzeremonien anbietet und so die östliche Kultur eng mit der Marke verknüpft. Die 30-ml-Parfüms sind zu Preisen zwischen 1590 und 2250 Yuan erhältlich und positionieren sich damit direkt im Wettbewerb mit Top-Luxusmarken, was die Preismacht der Marke unterstreicht.
Gesundheit ist ein Thema, das chinesische Verbraucher nach wie vor sehr beschäftigt. Umfragen zeigen, dass 67 % der chinesischen Verbraucher aktiv daran arbeiten, ihre körperliche Verfassung zu verbessern – das sind 12 % mehr als im weltweiten Durchschnitt* (siehe„Die fünf wichtigsten Gesundheitsgruppen“) Internationale Getränkegiganten haben versucht, mit dem „Kräuter“-Konzept in den Gesundheitsmarkt einzusteigen, waren jedoch nicht erfolgreich, während chinesische Marken besser darin sind, Gesundheitsbotschaften im chinesischen Stil zu vermitteln.So verwendet beispielsweise die „Zhaogu“ (Fürsorge)-Serie von Haowangshui traditionelle „sanfte Stärkungsmittel“ wie getrocknete Orangenschalen, Jobstears und Longanfrüchte und setzt Verfahren wie Rösten und langsames Köcheln ein, um das Konzept der Einheit von Medizin und Nahrung zu vermitteln. Diese Serie half der Marke Haowangshui, aus dem hart umkämpften Limonadenmarkt in den schnell wachsenden Markt für chinesische Kräutergetränke vorzudringen und Marktanteile zu gewinnen.
Aus den beiden oben genannten Beispielen wird deutlich, wie wichtig es ist, eine „Markenwertdifferenzierung“ zu schaffen, da diese einer Marke die Möglichkeit bietet, einen Preisaufschlag zu erzielen.
Die Differenzierung einer Marke muss auf zwei Voraussetzungen beruhen: Erstens auf der Identifizierung und Festlegung der Zielgruppe, wobei die Differenzierungsmerkmale an sich bereits eine Selektion der Konsumenten darstellen; zweitens auf der gründlichen Erforschung der Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppe sowie der Entwicklung einer realistischen Strategie, die auf die spezifische Situation der Marke abgestimmt ist.Durch eine auf die Zielgruppe ausgerichtete Strategie lassen sich Differenzierungsmerkmale ermitteln und die Preismacht der Marke stärken. (Siehe „Die Fokussierung auf die Kernzielgruppe“ ist vielleicht das Wertvollste, was man 2025 tun kann)
II. Stärkung der Widerstandsfähigkeit des Produktportfolios
Derzeit zeigen sich auf dem chinesischen Konsummarkt zwei scheinbar widersprüchliche Phänomene: Einerseits wenden sich einige Verbraucher preisgünstigen Alternativen zu, was auf eine Tendenz zum „Konsum-Downgrade“ hindeutet; andererseits hält der allgemeine Trend zum „Konsum-Upgrade“ weiterhin an. Laut dem gemeinsam von uns und Bain & Company veröffentlichten„China Shopper Report 2024“zeigen die Analysen, dass die Entwicklung hin zu höherer oder niedrigerer Qualität in den verschiedenen Produktkategorien uneinheitlich ist; Marken müssen entsprechend der tatsächlichen Situation ihrer jeweiligen Kategorie objektiv reagieren.
Wie können Marken also durch die Gestaltung ihrer Produktpalette ein nachhaltiges Wachstum erzielen?
1. Die Rolle des Produkts klar definieren und Ressourcen zielgerichtet zuweisen
Die Produktpalette ist wie eine Fußballmannschaft: Jedes Produkt hat seine eigene Rolle – manche sind für die Neukundengewinnung zuständig (Stürmer), andere für die Kundenbindung oder die Steigerung des Durchschnittsumsatzes (Verteidiger). Marken müssen zunächst ihre bestehenden Produkte sortieren und die Kernfunktion jedes einzelnen Produkts klar definieren:
● Wenn das Ziel der Marke darin besteht, die Marktdurchdringung rasch zu steigern und Marktanteile zu gewinnen, solltendie Ressourcen vorrangig in „Produkte zur Neukundengewinnung“ fließen, um neue Nutzer anzuziehen.
● Wenn das Ziel der Marke darin besteht, den Kundennutzen zu steigern, sollte der Fokus auf „Wiederkaufprodukten“ liegen und es muss klar definiert werden, welche Produkte den Durchschnittsumsatz pro Kunde erhöhen und welche die Kaufhäufigkeit steigern.
Durch die Analyse der Produktrollen kann die Marke auf einen Blick erkennen, wie sie den Ressourceneinsatz an die Geschäftsziele anpassen kann.
2. Optimierung der Produktpalette und Konzentration auf den Kernwert
Viele chinesische Marken gehen fälschlicherweise davon aus, dass „je mehr Produkte, desto besser, da dies den Verbrauchern eine größere Auswahl bietet“. Wenn das Produktangebot jedoch zu breit gefächert ist, führt dies zu einer Streuung der Ressourcen und zu sinkenden Grenzerträgen.
Wir sind der Ansicht, dass der Grundsatz „mit möglichst wenigen Produkten die Bedürfnisse möglichst vieler Kunden erfüllen“ ein Zeichen für eine wettbewerbsfähige Produktpalette ist, die Ressourcen optimal nutzt.
Was sollten Marken also tun?
● Bewertung des Wachstumsbeitrags jedes einzelnen Produkts:Ermittlung, welche Produkte das Wachstum der Nutzerbasis der Marke und der Produktkategorie vorantreiben (und nicht nur den Absatz), und welche innerhalb der Kategorie überflüssig sind. Zwischen den Produkten besteht Substitutionspotenzial, bis hin zur Möglichkeit einer vollständigen Substitution. Daher ist die Generierung von Nutzerwachstum der entscheidende Faktor.
● Ressourcenumschichtung:Ineffiziente Produkte optimieren und Budget sowie Kapazitäten auf Produkte konzentrieren, die für Nutzerwachstum sorgen, sowie auf die Entwicklung neuer Produkte.
Aus der Grafik geht deutlich hervor, dassdie zehn Kernprodukte bereits 90 % der Nachfrage in dieser Produktkategorie abdecken, während die verbleibenden zehn Produkte lediglich weitere 10 % der Nutzer anziehen können, darunter zwei Produkte der Marke A. Wenn Marke A diese beiden ineffizienten Produkte optimiert, die entsprechenden Ressourcen freisetzt und diese wieder in die Kernprodukte sowie in neue Produkte investiert, wird sich die Wettbewerbsfähigkeit der Marke auf dem Markt verbessern.
3. Ein neues Verständnis der neuen Vertriebskanäle
Eine Studie von Kantar Worldpanel zeigt, dass trotz des rasanten Wachstums neuer Vertriebskanäle (wie Club-Märkte, In-Store-Shopping und Nachbarschafts-Gruppenkäufe) die Anzahl der Kanäle, über die Verbraucher tatsächlich Einkäufe tätigen, nicht im gleichen Maße zugenommen hat. Das bedeutet, dass die neuen Kanäle eher Marktanteile von den traditionellen Kanälen abziehen, anstatt reines Wachstum zu generieren.So verzeichneten beispielsweise im Jahr 2024 Club-Shops und Snack-Shops sowohl bei der Anzahl der Filialen als auch beim Umsatz ein starkes Wachstum, während der Marktanteil der Supermärkte entsprechend schrumpfte. Während der E-Commerce auf Douyin rasant wuchs, war das Gesamtwachstum im Online-Bereich schwach.
Marken müssen sich klar darüber sein, dass die Erweiterung der Vertriebskanäle im Wesentlichen eine Umverteilung des bestehenden Marktes darstellt.
Bevor Marken sich also auf neue Vertriebskanäle einlassen, sollten sie einige Aspekte prüfen:
1. Wie viel zusätzliches Geschäft können neue Vertriebskanäle tatsächlich generieren undinwieweit wirken sie sich aufbestehende Vertriebspartner aus? Dies ist wichtig, um zu entscheiden, mit welcher Strategie man in diese neuen Kanäle einsteigen und wie viele Ressourcen man dafür bereitstellen sollte.
2. Passen die Zielgruppen der neuen Kanäle zur Zielgruppe der Marke, und können sie der Marke dabei helfen, eine hochwertige Zielgruppe zu gewinnen?
3. Welche Produkte sollten Marken in den neuen Vertriebskanälen anbieten, um die Konsumbedürfnisse der für diese Vertriebsform typischen Zielgruppe besser zu erfüllen?
Die Vertriebsstrategie einer Marke sollte ein Gleichgewicht zwischen „Innovation“ und „Effizienz“ finden, um die Marktleistung schrittweise und nachhaltig zu verbessern.
Ich hoffe, dass diese drei Vorschläge chinesischen Marken dabei helfen, sich eingehend damit auseinanderzusetzen, wie sie die derzeitigen Chancen nutzen können.
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